在数字化浪潮席卷全球的今天，企业如何通过数字化转型提升竞争力已成为一个核心议题。文章从企业内部效率提升、外部市场扩展和跨行业资源共享三个维度，分析了数字化转型的必要性，并指出了转型过程中的关键步骤和可能遇到的难题。
【内部】部分生产制造企业通过引入自动化设备、智能管理系统，生产效率大幅提高；
【外部】许多传统零售业通过建立线上商城，实现了线上线下销售融合，扩大了市场覆盖范围；
【跨行】共享经济模式的出现，让部分企业通过共享资源和服务，提高资源利用率，降低运营成本…
那到底什么是数字化转型？数字化转型面临哪些挑战和不确定性？数字化转型如何切实落地？
数字化转型是指企业/组织将传统业务转化为数字化业务，利用人工智能、大数据、云计算、区块链、5G等数字技术提升业务效率和质量的过程。
简单来说，就是将数字技术应用到企业的各个方面，包括战略规划、业务流程、组织架构、日常管理、产品设计、文化建设等，实现企业业务的标准化、信息化、数字化、智能化。
如生产制造工厂实现计划管理、工单下发、进度跟进、生产报工、绩效评定生产制造全流程数字化。
2、[核心主数据] 人、事、财管理流程数字化，包括字典数据、基础数据、节假日、班次等；
如制药企业实现产品、物料、BOM、工艺、设备、客户、供应商主数据管理流程数字化，为数据统计、分析奠定标准。
如代理销售企业实现销售管理流程、售后服务流程数字化，为提升客户满意度、提高客户回购率再开新篇章。
工业发展中，流水线是最具划时代意义的发明，在明确各个节点范围基础上，实现事物的高效流转。
在企业管理里中，所有事务的管理最核心的是流程管理，和流水线相似，明确各个流程节点的边界基础上，事务的办理快捷落地实施。
企业管理中，某项事务的办理，还未流程化，也就是未标准化，甚至未达到数字化的基础条件。让事务的办理有章可循，有流程可参考，是管理落地的第一步。
企业管理中，所有事务办理均有流程可循，虽然构建了基础，但这还远远不够。基于流程，再深入则是：是否按流程办理，是否依据流程按时保质完成。保证事务按照流程按时保质高效运行，是管理执行的第二步。
主业务流程，配合人事财的管理，辅以数据分析与挖掘，一家企业的流程是一张网。各个流程按自己所在的流程奔跑，不可避免的要在节点碰撞。减少碰撞，错开通过节点，是管理提升的第三步。
[数字化] 是一种技术趋势，[数字化转型] 却不仅仅只是技术升级。是立足于数字化技术，触及公司核心业务，循序渐进的从战略、管理、技术、制度、文化等多维度，持续不断的改善流程在线，更进一步促进流程再造，新建一个富有活力、不断更新迭代的数字化商业模式。
不是喊喊口号、搞几个系统就成的；也不是别人看似有，我就必须有的皇帝的新装。
不是引入SAP、实施用友、上TeamBition，就能有效有用，不是外地的和尚会念经；
不是搞几次业务咨询、做几个战略方案、培训几次精益生产，就能立竿见影，理论和做到之间尚有千丘万壑。
数字化转型，要对传统企业切实提质增效，还需要数字化和企业生产相互学习，持续融合，最终一体化进化。
而同时，也更需要坚定，数字化转型所需要的技术、理论支撑，已然形成，已然足够。
其次，数字化转型需要企业内部的 [进化]，包含战略规划及执行、数字化平台建设及迭代、组织发展与文化建设。
任一事物的进化，既要有事物当前的标准化，又要有事物过去一段时间执行的记录，还要有事物发展的必然趋势，最终将 [趋势] 变成 [当下]。
战略规划及执行，需要有稳定性，需要确保在数字化转型期间是合理的，是循序渐进的，是可落地执行的，是未来执行期间，不会大幅变化的。
如：计划收益目标万不可是未经斟酌的十倍、百倍增长；计划设计的业务调整、新的产线需要是未来的发展趋势，且没有明显的新一代竞品；生产的主要产品，不会在车间、产线改造期间就淘汰、置换。
数字化平台建设及迭代，要避免数据烟囱的形成，要避免主数据的不统一，要具备兼容旧系统、生产过程有效转移的能力，要具备持续优化、改善、研发新应用的能力。
如：新上线的系统最好不要是多个独立系统，人员调岗、部门调整、考勤打卡、请假申请等需要多处维护、修改；
不需要APS一个地址、ERP另一个地址、MES还有一个地址，各处有账号，各处要登录；
各个系统间的产品、员工、设备、工序、工艺等信息要统一，不要这边缺，那边少，几个一对乱象纷呈；
组织发展与文化建设要革新，人员素质要跟上，思想要进步，绩效评判要调整，持续为数字化转型服务。
如：要有系统运维、有开发、有IT人员，能够理解并顺利接管系统运转；要支持工作，业务调研要说清楚，系统切换重复工作要坚持；针对于数字化转型付出汗水、提供建议的人员要奖励、评优。
数字化转型并非一日之功，也非一次搞定，需要持续改善，持续迭代。领导要能够看到全局，能够抓大放小，允许过程中的瑕疵存在。项目要有些更新，在清晰明确的框架下，稳步解决发展问题，万不可按下葫芦浮起瓢，总是打跷跷板。对于新问题的出现，要有合理的解决方案，深入分析其根本原因，纳入到框架下有效解决。
全自动化工厂自身的高效运行，还需要供应商的有力保障，类似汽车制造的离散行业装配，大部分的零件都需要供应商支持，准时保质保量的将物料配送到。
更需要客户的相对稳定，需要每个客户为自己采购做责任担负，切不可早上采购下午退，中间运输还出错。这会影响本工厂的生产计划、产品库存、物流运输，也是一种拖累。
还需要数字化厂商的专业，数字化技术的不稳定，小则暂时中断生产，重则产生安全事故。
数字化平台要支持统一入口，登录进入平台，则相当于进入了所有系统，减少用户的学习成本；
数字化平台要支持三方系统的接入，将现有系统接入，避免系统功能重复开发，兼容历史业务数据，顺利过渡；
数字化平台要支持主数据的管理，统一原有系统间的数据，规范未来系统的建设，为数据统计、分析打好基础；
数字化平台要支持业务应用的开发，跟随业务发展，即使更新交互方式、用户使用平台，为用户便捷使用备好爬楼梯。
事物的办成也有潜在的规律：是否有标准，标准是否足够，是否理解标准并按照标准执行。
[数字化转型] 本身也需要找到自身的标准、标准是否足够的 [模板]，然后理解模板并按照模板落地实施数字化。
[各个企业] 也需要找到自己数字化的标准、标准是否足够的 [模板]，结合企业自身业务特点，制定数字化转型路径和目标。
[数字化转型] 先有一套流程，然后在不断的数字化转型项目中应用，然后按照项目反馈结果不断优化完善；
[各个企业] 各业务先有自身的流程，然后在不断的业务运行中执行，然后按照执行结果不断优化完善；
[各个企业] 各数字化转型项目现有自身的流程，然后在不断的落地中实践，然后按照实践结果不断优化完善。
企业管理中、数字化转型过程中，有一些事物当下是没有结果的，但又是不符合现状Kaiyun体育官方网站 开云登录网站的，我们是需要改善的，可以作为一个问题记录下来。
而这些问题，更是各个企业所特殊的 [业务特例]，是抽取公共模板的例外，也是敢于标准化的实力；
而这些问题，还是数字化转型持续迭代的 [机遇]、[突破口]，是还未彻底解决的宝石。
而这所有的累计，更重要的问题被解决，一点点被内化于企业数字化进程中，融合于数字化转型的解决方案中。
先完成1个模块，先完成1块业务，先完成1家企业，然后再完成更多模块、业务、企业；
数字化转型是一项长期而复杂的任务，但也为企业带来了巨大的机遇和潜力，需要保持一定的灵活性和创新精神，与时俱进地进行调整和改进。